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工作目标设定

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发表于 2017-5-22 12:19:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
来源:陆川论坛

推荐使用两种管理工具:WBS分解与甘特图排程

WBS:工作分解结构(Work Breakdown Structure) 创建WBS:创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组成部分的过程。 工作包(work package)是WBS的最底层元素,一般的工作包是最小的“可交付成果”,这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。

WBS分解法示例


甘特图是基于作业排序的目的,将活动与时间联系起来的最早尝试之一。 甘特图内在思想简单,即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作进度。

甘特图排程示例:

所以我的回答是:先使用WBS分解法,把boss给的大任务分解成一个个有明确完成标志的小任务,再用甘特图排程,确定完成每个任务所在的时间点。按时将工作完成,剩下的时间都是你的。

作者:梧桐酥

链接:http://www.zhihu.com/question/25671820/answer/32348598

来源:知乎

著作权归作者所有,转载请联系作者获得授权。

设定工作目标要符合SMART原则

先解释一下SMART原则:该原则是在工作目标设定中,被普遍运用的法则。

S就是specific:意思就是设定绩效考核目标的时候,一定要具体----也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是measurable:就是目标要可衡量,要量化。

A就是attaninable:即设定的目标要高,有挑战性,但是,一定要是要达成的。

R是relevant:设定的目标要和该岗位的工作职责相关联、

T是time-bounding:对设定的目标,要规定什么时间内达成。

------------举例说明一下

1、关于“量化”

有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。而有的岗位,工作任务会不太好量化,比如R&D(研发部门),但是还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话----这可怎么量化、怎么具体呢?

我告诉她:什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下的时候,你就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等得太久。

我又对她指出:你对前台的一条考核指示是这“礼貌专业的接待来访”,做到怎么样才算礼貌专业呢?有此员工反映,前台接待不够礼貌,有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼-----但是我们的前台又觉得她尽力了,这个怎么考核呢?

行政主管解释说:前台有时候非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她:前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比较什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

所以,没有量化,是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了,到底礼貌接待来访了没有。

2、关于”具体“

我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

3、关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标就是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念第一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后能够到的果子,才是意义所在。

4、关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让她去学习六西格码,就比较跑题了。

5、关于时间限制

比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他:有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上俳徊,就没有意思了。一定规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试,要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上,做到这5点,人们就能知道怎么样算做得好,怎么样是没有做好,怎么样算超越目标了,从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准,可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

如何给员工制定清晰明确的工作目标

我们都有这样的经验:要实现远大的目标,就需要克服巨大的因难,但此时心理上常常会产生畏难情绪,影响能力的发挥;而如果有具体的可实施的步骤,这样按照具体的步骤来进行,就会有更多的信心。

这个生活中的经验也同样适用于管理领域。远大的团队目标即使明确而又具体,如果没有清楚地规划出实施步骤,也无法使大家产生信心,而且各级部门之间在进行决策时也很可能就会陷入无休止的争论之中。

因此,在设定团队工作目标的同时,还必须规划出实现的过程,也就是从现在到实现工作目标所采取的方法、手段及必经之路。

作为一名管理者,你必须为自己的团队设定一些步骤清晰而又比较现实的工作目标——这将对你的团队的全体成员和公司总体绩效产生非常重要的影响。

2011年8月,世界上最大的零售连锁集团任命了一名新CEO.当时集团里的形势非常严峻,竞争对手础础逗人。沉浸在。革命性。的愿景目标当中的这家连锁集团一味地把自己的工作目标放在电子商务和其他一些类似的目标上面,这就使得它放弃了对自己核心业务的关注,公司股票价格因此一落千丈,一年之内下降了 2/3. 公司高层管理团队敦促新CBO建造更多的商店,以此来挽救公司的衰运,但这位CEO果断地坚持了自己的立场,他认为建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重,公司应该把改进现有商店的业绩水平放到更加优先的位置上,集小公司所有的人力物力来提高总边际利润领和可比销售额(也就是说,比较而言,同一家商店的销售额应该是不断增长的)。

为了实现这些工作目标,他重点采取了3个步骤。首先,他对10位直接向自己汇报的下属解释了这些工作目标,并和他们就具体的实施方案——如何实现这些工作目标,需要克服什么困难,应当如何改革激励系统等,一一展开了积极的讨论。然后,他召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会。在研讨会上,这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前所面临的情况,这种情况产生的原因,以及应该如何摆脱这种情况,并实现更高的增长;有哪些因素,比如说物流,正在影响着公司的成本结构,商店和营销部门之间存在着哪些配合土的问题,这些问题会给公司带来什么影响,等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的工作目标,并与大家一起讨论了实现这些工作目标的具体方案。在执行官们离开之前,每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后,他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的工作研讨会。

这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果。一年后,这家公司的生产利润得到了巨大的提高,而它的股票价格也实现了近一倍的增长。

可见,工作目标不仅要清晰明确,而互还要有具体的实施步骤,这样才能取得良好的结果。

既然是工作目标的实施步骤,就存在一个先后次序的问题。大的目标分解成若干个小目标后,合理安排这些小目标的次序非常重要。任何一个团队部不可能同时进行多个目标,更不可能全部做好,因此,团队必须设定工作目标的先后次序,然后才能集中力量去努力实施。

如果想同时实现多个工作目标,一方面,工作人员必然发生混乱,弄不清到底要干些什么,结果导致哪个目标也没能实现,另一方面,团队的资源都是有限的。金钱并不是万能的。真正需要的具有奉献精神、执著而努力的人也是不多见的。让他们忙于应付各式各样的事情而没有重点,会使他们变得平庸。同时,让员工兼任无关紧要的工作也会引起他们的不满情绪或导致生产效率的下降。下面的这家保险公司的工作目标是怎样的呢?

珍妮—凯待是一家财产及意外伤害险保险公司的中层经理,但她却不知道她们公司的工作目标是什么。有的产品开发部门在研究新的保单结构,但她们部r1 却没有参与,她洲伽1部门的主管可能会对此了解更多的情况,因为每年制定公司工作目标的时候,她们会给主管准备一份索赂分析。所有的材料订集成—本书,而今年是两本。书中包括各种营销数据、目标竞争对手和保单业绩。主管在拿到那本书时,会告诉珍妮更多的关于公司工作目标的问题。 她是否知道她们公司成功的关键因素呢?她说,管理团队告诉她们要将重点放在顾客满意度和持续的改进上。这些优先事务都写在公司大厅的墙壁上,写在愿景宣言里,她们所有的顾客文件中也都有。她们大家被告知都应当在日常工作中识别改进的机会,并采取负责任的行动。如果她们持续地改进经营,那么长时间内,她们总是会胜过竞争对手的。

当问及珍妮,如果这是她们的愿景,那么她们本年的特别优先事务都是些什么的时候,她认为“每件事情都很重要”。她的土司每年将他的上司下达给他的目标再下达结珍妮。另外,为了完成每月的预算,她们还有自己部门的财务目标,通过对顾客的研究,她们发现为了使顾客满意还得做其他的事情。再造小组正在为她们设定新的标准。当然,一年到头,事情总是接医而至。这些天的优先事务太多了,使她和她的同事们有时觉得很气馁,似乎没有一件工作做得很充分。

每一个团队目标的子目标都会有很多,而义它们将会涉及目标的方方面面。所以,需要我们列出所有希望达到的子目标,应该包括团队可能影响到的所有方面。对于一个团队来讲,所有的子目标郡放在同等重要的位置是不太可能的。管理者可以让团队成员给每个子目标赋予优先权,这样最重要的目标也就一目了然了。




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